หน้าหลัก

Print this page Print this page  |   Send this page Send this page  |   export to PDF Export to PDF

รอบรู้อาเซียน >> สิงคโปร์ (Singapore)
มาตรการในการปฏิรูประบบการบริหารราชการแผ่นดินสิงคโปร์

26 พฤศจิกายน 2015 (จำนวนคนอ่าน 7998)

David Seth Jones ได้กล่าวถึงมาตรการต่าง ๆ ในการปฏิรูประบบราชการสิงคโปร์ไว้ในหนังสือ Public Administration Continuity and Reform ซึ่งสามารถสรุปได้ดังนี้
 
1) โครงสร้างองค์การ
ในช่วงเวลาไม่กี่ปีที่ผ่านมา รัฐบาลสิงคโปร์ได้จัดทำโครงการใหม่ ๆ ขึ้นภายในบริบทของการแปรรูปรัฐวิสาหกิจ (Privatization) ซึ่งโดยส่วนใหญ่ตั้งอยู่บนหลักการและเทคนิคขององค์การภาคเอกชน โดยมีการจัดตั้งคณะกรรมการพิจารณายกเลิกกิจกรรมภาครัฐ (Public Sector Divestment Committee) ขึ้นด้วย
 
ขั้นตอนการแปรรูปกิจกรรมภาครัฐ แบ่งเป็น 4 ขั้นตอนหลัก คือ การแปรรูปองค์การ (Corporatization) การทำสัญญาจ้างเอกชนให้บริหารงาน (Contracting) การผ่อนปรนระเบียบกฎหมาย (Deregulation) และการตัดทอนการลงทุน (Divestment) ทั้งนี้มีคณะกรรมการอิสระในการรัฐวิสาหกิจ (Corporatize Statutory board) สำคัญ ๆ 3 แห่ง ได้แก่ บริษัทสิงคโปร์โทรคมนาคม (Singapore Telecom) บริษัทกระจายเสียงแห่งสิงคโปร์ (Singapore Broadcasting Corporation) และสำนักงานสาธารณูปโภคกลาง (Public Ulities Board) และยังจะมีการแปรรูปองค์การ (Corporatization) อีกหลายหน่วยงานในอนาคตอันใกล้นี้ รวมถึงในส่วนการให้บริการสาธารณสุขหรือโรงพยาบาลรัฐอีกด้วย การแปรรูปองค์การ (Corporatization) ทำให้หน่วยงานเหล่านี้มีความยืดหยุ่นในการบริหารงานมากขึ้น มีโครงสร้างทางการเงินที่เหมาะสม มีอิสระในการจัดโครงสร้างองค์การ และโดยเฉพาะอย่างยิ่งเป็นอิสระจากการควบคุมของระบบราชการ หน่วยงานเหล่านี้จึงมีความสามารถที่จะเลือกลงทุนขยายกิจการแข่งขันด้านเวลา สร้างสรรค์นวัตกรรม ปรับปรุงการให้บริการ หรือแม้กระทั่งเลือกลงทุนในกิจการประเภทอื่น (Diversification)
 
อย่างไรก็ดีก่อนที่จะมีการแปรรูปองค์การ (Corporatization) เต็มรูปแบบ ได้มีการโอนการให้บริการระดับข้างเคียง (Peripheral Service) จำนวนหนึ่งของคณะกรรมการอิสระ (Statutory Board) เหล่านี้ไปให้รัฐวิสาหกิจ (Government-linked Companies) ซึ่งเป็นองค์การใหม่ที่จัดตั้งขึ้นเพื่อเป็นบริษัทย่อย (Subsidiaries) ส่วนการให้บริการด้านอื่น ๆ ของหน่วยงานมีการทำสัญญาจ้างเหมาดำเนินการ (Contract out) กับบริษัทเอกชน หรือไม่ก็มีการลดกฎระเบียบเพื่ออนุญาตให้บริษัทเอกชนดำเนินการแข่งขันให้บริการได้ ซึ่งเป็นการยกเลิกการผูกขาดโดยรัฐนั่นเอง อย่างไรก็ตามต้องมีการดำเนินการอย่างค่อยเป็นค่อยไป ตัวอย่างเช่น Singapore Telecommunications Ltd. จะยกเลิกการผูกขาดกิจการโทรคมนาคมและการให้บริการไปรษณีย์พื้นฐานตามลำดับภายใน 20 ปีข้างหน้า
 
ดังนั้นจนถึงปัจจุบัน การแปรรูปองค์การ (Corporatization) จึงยังมิใช่การแปรสรูปรัฐวิสาหกิจอย่างเต็มรูปแบบ (Outright Privatization) กล่าวคือรัฐยังเป็นผู้ถือหุ้นใหญ่รวมถึงการพัฒนาแผนกขึ้นมาแผนกหนึ่งจากหน่วยงานเดิม และทำการปรับโครงสร้างให้มีขนาดที่เล็กลงอย่างมาก เพื่อทำหน้าที่พิจารณาอนุมัติและกำกับดูแลบริษัทต่าง ๆ ที่แยกตัวออกมา ดังนั้นจึงมั่นใจว่าผลประโยชน์สาธารณะจะยังคงได้รับการคุ้มครอง ทั้งในด้านราคาผลประโยชน์และมาตรฐานการให้บริการ
 
 
 
 
 
2) การบริหารงานบุคคล
การบริหารงานบุคคลแต่เดิมเป็นความรับผิดชอบของคณะกรรมการบริการด้านสาธารณะ (Public Service Commission: PSC) เป็นส่วนใหญ่ นอกจากนั้นเป็นความรับผิดชอบของคณะกรรมการอีกสองชุด และอีกหนึ่งหน่วยงาน คือ คณะกรรมการให้บริการด้านการศึกษา (Education Service Commission) คณะกรรมการป้องกันพลเรือนและตำรวจ (Police and the Civil Defense Service Commission) และหน่วยงานบริการสาธารณะ (Public Service Division: PSD) กระทรวงและกรมต่าง ๆ มีอำนาจอย่างจำกัดในการคัดเลือก และ การพิจารณาเลื่อนตำแหน่งข้าราชการระดับล่างสุดตามที่ได้รับมอบอำนาจจาก PSC เท่านั้น ในเดือนมกราคม พ.ศ. 2538 (ค.ศ. 1995) PSC ได้มอบอำนาจหน้าที่ในการบริหารงานบุคคลให้แก่กระทรวงต่าง ๆ โดยการจัดตั้งระบบคณะกรรมการบริหารงานบุคคลแบบ 3 ระดับ (Threetier System) คือ ระดับสูงสุดมีคณะกรรมการบริหารงานบุคคลชุดพิเศษ ประกอบด้วย เลขาธิการและรองเลขาธิการสำนักงานคณะกรรมการข้าราชการพลเรือน (Head and Deputy Head of The Civil Service) และปลัดกระทรวง (Permanent Secretaries) ทำหน้าที่ในการพิจารณาเลื่อนตำแหน่งและแต่งตั้งข้าราชการระดับสูง (Superscale) จนถึงระดับ EI (The Mid-point of The Superscale) ในหน่วยงานระดับกรมและหน่วยงานเชี่ยวชาญเฉพาะในระดับกลาง ประกอบด้วย คณะกรรมการข้าราชการระดับสูงหลายชุด (Senior Personnel Boards) ทำหน้าที่คัดเลือกและเลื่อนตำแหน่งข้าราชการระดับ 1 (Division 1 Officers) คณะกรรมการแต่ละชุดแต่งตั้งจากหน่วยงานระดับกรมและหน่วยงานเชี่ยวชาญโดยเฉพาะ รวมถึงปลัดกระทรวงที่เกี่ยวข้องกับการคัดเลือก และเลื่อนตำแหน่งนั้น ๆ ด้วย สำหรับระดับล่างสุดในแต่ละกระทรวงจะมีคณะกรรมการของตนเอง ซึ่งได้รับมอบอำนาจในการแต่งตั้งและเลื่อนตำแหน่งข้าราชการระดับ 2 3 และ 4 (Division 2, 3, 4 Officers) โดยมีข้าราชการะดับสูง (Superscale) เป็นประธาน และมีข้าราชการระดับ 1 เป็นกรรมการ ทั้งนี้ PSD มีหน้าที่เป็นผู้โฆษณาประกาศรับสมัคร และเป็นผู้รับสมัคร รวมถึงเป็นการกำหนดเกณฑ์วัดในการเลื่อนตำแหน่งด้วย
 
อย่างไรก็ตาม PSC ยังคงเป็นผู้รับผิดชอบในการคัดเลือกและเลื่อนตำแหน่งผู้บริหารระดับสูง และการเลื่อนตำแหน่งข้าราชการระดับสูง (Superscale) ในหน่วยงานระดับกรมและหน่วยงานเชี่ยวชาญเฉพาะ ส่วนการพิจารณาเงื่อนไขในการให้บริการ (Terms and Personnel Institutions) การควบคุมบังคับใช้กฎระเบียบ และการให้ทุนยังคงเป็นหน้าที่ของสถาบันกลางด้านการบริหารงานบุคคล (Central Personnel Institutions) อยู่เช่นกัน
 
การขยายโครงการฝึกอบรมเป็นพัฒนาการที่สำคัญอีกประการหนึ่งของการบริหารงานบุคคลของระบบราชการสิงคโปร์ โดยมีสถาบันข้าราชการพลเรือน (Civil Service Institutions) และวิทยาลัยข้าราชการพลเรือน (Civil Service College) เป็นหน่วยงานหลักที่รับผิดชอบการฝึกอบรมข้าราชการแทบทุกระดับ ข้าราชการระดับสูงเน้นการฝึกอบรมการบริหารภายใน การบริหารการต่างประเทศ และการกำกับดูแล รวมถึงทักษะในการกระตุ้น จูงใจ และการบริหารการเงิน ข้าราชการ ระดับล่าง เน้นทักษะทางการคำนวณ การแก้ไขปัญหา กระบวนการ ทำงานที่มีประสิทธิภาพ และทักษะทางภาษาและการสื่อสาร ทั้งนี้ มีการฝึกอบรมการใช้คอมพิวเตอร์ และเทคโนโลยีสารสนเทศให้แก่ข้าราชการ ทุกระดับด้วย
 
นอกจากนี้ยังได้รับการพัฒนาระบบการประเมินผลงานบนพื้นฐานของศักยภาพในปัจจุบัน และมีการจัดลำดับ (Ranking) ของทั้งกระทรวงซึ่งเชื่อว่าจะสะท้อนภาพของผลงานได้ถูกต้องมากขึ้น
3) ระบบงบประมาณ
มีการเริ่มใช้ระบบการจัดสรรงบประมาณแบบจำกัดเกณฑ์การออกเสียง (Block Vote Budget Allocation System) เป็นครั้งแรกในงบประมาณ ปี 2532 (ค.ศ. 1989) โดยกำหนดยอดงบประมาณของแต่ละกระทรวงเป็นร้อยละของรายได้มวลรวมประชาชาติ (GDP) เพื่อเสนอให้ สภาพิจารณาอนุมัติ เมื่อสภาอนุมัติแล้ว กระทรวงจึงมีอำนาจในการใช้จ่ายงบประมาณตามที่ประกาศไว้เป็นวัตถุประสงค์โครงการหรือกิจกรรมต่าง ๆ และมีอิสระในการโอนย้ายเงินและบุคลากร โดยไม่ต้องขออนุมัติจากรัฐมนตรีว่าการกระทรวงการคลัง
 
3 ปีต่อมาจึงเริ่มใช้ระบบบัญชีบริหารที่มีขื่อว่า "ระบบการบริหาร จัดการบัญชีของรัฐบาลสิงคโปร์” (Singapore Government Manage-ment Accounting System: SIGMA) โดยจัดทำบัญชีต้นทุนบุคลากร สิ่งปลูกสร้าง วัสดุอุปกรณ์ และการใช้บริการต่าง ๆ ของแต่ละโครงการและกิจกรรม รายละเอียดทางบัญชีเหล่านี้ทำให้ผู้บริหารหน่วยงานสามารถ ใช้อำนาจหน้าที่ทางการเงินที่ได้รับจากงบประมาณแบบจำกัดเกณฑ์ การออกเสียงได้อย่างมีประสิทธิภาพ
 
เมื่อมีข้อมูลทางบัญชีมากขึ้น ดัชนีชี้วัดผลงานจึงได้รับการพัฒนา เพื่อการวัดและประเมินผลผลิตและผลงาน (Result) ของโครงการและกิจกรรม ทั้งนี้ในปี พ.ศ.2537 (ค.ศ. 1994) กระทรวงการคลังได้กำหนดให้มีการใช้งบประมาณเพื่อผลงาน (Budgeting for Results - BFR) ซึ่งเป็นผลให้กระทรวงต่าง ๆ รวมถึงคณะกรรมการอิสระ (Statutory Boards) บางแห่งต้องกำหนดเป้าหมายผลงานให้ชัดเจนทั้งในเชิงปริมาณ และคุณภาพเป้าหมายเหล่านี้จะเป็นตัวกำหนดงบประมาณที่จะได้รับ และเป็นดัชนี (Yardsticks) เพื่อการประเมิน หลายปีที่ผ่านมา กระทรวงต่าง ๆ ได้ทำการพัฒนาดัชนีชี้วัดผลงานและนำมาใช้จริง ซึ่งสามารถแบ่ง ได้ 2 ประเภท คือ
 
(1) ดัชนีชี้วัดต้นทุน (Cost Performance Indicator)
เป็นดัชนีที่ระบุถึงการวัดต้นทุนต่อหน่วย (Unit Cost) ซึ่งพัฒนาขึ้นจากข้อมูลต้นทุนระบบบัญชีบริหาร ดัชนีนี้เป็นประโยชน์อย่างยิ่งต่อการประเมินประสิทธิภาพในการใช้ทรัพยากร
 
(2) ดัชนีชี้วัดผลผลิต (Output Performance Indicator)
เป็นดัชนีที่ใช้วัดประสิทธิผลของโครงการและกิจกรรมทั้ง ในเชิงปริมาณและคุณภาพในการบริการ ปัจจุบันได้มีการนำดัชนีชี้วัดทั้งสองชนิดไปใช้ในหน่วยงานบางแห่ง ตัวอย่างเช่น กรมด้านความปลอดภัยในอุตสาหกรรม (Department of Industrial Safety) และกระทรวงแรงงาน (Ministry of Manpower) โดยใช้ต้นทุนต่อการตรวจสอบ (Cost per Inspection) และจำนวน อุบัติเหตุต่อหนึ่งล้านชั่วโมงทำงาน (Industrial Accident per Million Man-hours) เป็นดัชนีชี้วัดผลงาน ทั้งนี้การกำหนดดัชนีชี้วัดในเชิงปริมาณที่ชัดเจนจะช่วยเอื้อต่อความสามารถในการตรวจสอบหรือการตรวจสอบได้ (Accountability) โดยไม่มีผลกระทบต่อความเป็นอิสระในการบริหาร (Autonomy) อย่างไรก็ดีในอนาคตยังต้องมีการพัฒนาดัชนีชี้วัดที่เหมาะสมต่องานบริการที่ไม่สามารถกำหนดเป็นตัวเลขได้
 
 
 
 
โดย สำนักงาน ก.พ.

กรมประชาสัมพันธ์ เลขที่ 9 ซอยอารีย์สัมพันธ์ ถนนพระราม6 เขตพญาไท กรุงเทพฯ 10400
Tel.02 618 2323 ต่อ1719, 1723 Fax. 02 618 2372 E-mail:  aseanthai@hotmail.com


จำนวนผู้เยี่ยมชมเว็บไซต์